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  • 对当前进一步深化施工项目承包的探讨

    发布时间:2010-11-05 | 游览:584

    内容摘要:施工项目承包,是施工企业管理方式走向市场化的一个合适的模式。

    施工项目承包,是施工企业管理方式走向市场化的一个合适的模式。虽然这个模式在实践中已尝试多年,也比较普遍,但是,至今仍有为数不少的施工项目承包并没有收到好的效果。究其原因可能是多方面的,但主要还是管理机制上的不适应,即没有在更完全意义上实行项目法施工,承包还有待于进一步深化。我认为,当前应着重从以下五个方面进行深化。 

     一、管理模式的设计要科学、有效 管理模式的设计是管理者实施管理的核心任务。

    每个企业都有自己的管理轴心。个人认为,施工企业应以项目管理为管理轴心,其他管理层面都应以此为轴展开。目前,施工企业所处的内外改革环境和劳务、材料、机械设备等市场的发育程度,都已为项目法施工创造了条件。因此,应该在实施项目法施工的前提下,以项目经理对施工项目承包为主要形式,来设计科学、有效的项目管理模式。这个模式应该具备以下主要特点:
          1、单一的利益主体。即项目的派出单位作为项目的唯一直接利益主体,而不能在项目上形成多级利益主体:实行一级管理,不能实行多级管理,即大项目经理管着不同直接利益主体派出的分项目经理。这样不仅浪费了管理、技术人力资源,增大了管理成本,更主要的是责任不清,相互推诿,掣肘,使承包无法到位。
         2、是一个从体制到机制的综合系统。即以生产要素最佳组合、实行动态管理的要求为出发点,从人员的双向选择、竞聘上岗,内部的劳务、材料(包括周转材料)、机械设备市场的建立,尤其是人员流动已无阻碍等整个系统上来思考,是个围绕项目法施工的实施,人事、用工、分配等项改革都已到位的综合系统,是个在项目内部将承包逐层延伸的管理系统。否则,施工项目承包将无法有效动作。 
        3、突出契约化、诚信的管理理念。 

     二、承包基数的确定要科学、合理合理的承包基数是有效发挥施工项目承包作用的前提。

    基数过低或过高,都会造成项目经理的智力、精力付出与得到的利益有较大的失衡,使承包收不到激励的效果。由于多数的项目施工是个复杂过程,不可预测因素或可变因素较多,使确定合理的承包基数成了承包过程中的难点。一些施工企业成功的经验是,承包基数是在对项目评估的基础上,从提升管理水平的要求出发,综合考虑项目施工的难易程度与风险来确定,适当给项目经理留有一定的超额创利空间。对项目的评估是确定承包基数的前提,但是,由于项目中标后上场都比较急迫,对项目的评估只有在短时间内完成,才能保证承包基数的及时确定,承包合同的适时签订。因此,能否快捷、相对准确地搞好项目评估,成了及时确立承包机制的关键。那么,如何才能在短时间内搞好项目评估呢?从实践的效果看,将投标与项目评估合在一起做,则可以收到事半功倍的效果。即:组织有丰富施工经验的专家组,通过平时占有的信息及必要的市场调查,对人、材、机、运、管等市场价格进行掌握,对项目施工方案进行优化,对同行业及本企业同类项目施工成本进行比较分析,测算出成本,加上对市场占有策略的思考,综合进行投标报价,这样不仅可以提高投标的质量,还可以在项目中标后,只要剔除投标时的策略因素,再对施工方案做出必要的优化调整,即可评估出相对准确的利润率,可以大大缩短评估的时间。施工中,可以项目进行跟踪评估,如评估因素发生了较大的变化,也可对项目的承包基数做出适当的调整。 

    三、激励幅度要加大 激励是施工项目承包机制中的核心问题。

    它决定着施工项目承包所起的作用程序。从多年的承包实践看,多数企业给予项目经理的承包薪酬数量较少,与项目经理的付出与贡献不对称,致使有些项目经理对搞好项目管理、实现效益最大化的动力不足,造成了不少承包项目管理不科学、不规范、开源(如变更、补差等)不够、堵漏不严,没有发挥出应有的作用。因此,必须提高项目经理承包薪酬的幅度。那么,这个幅度在当前提高到什么程度才是合适的呢?个人认为,这个幅度的确定,应该以项目经理的贡献为基础,解决两个认识为前提。一是双赢的理念。项目是施工项目经理施展才华、实现自我价值的平台,项目经理与项目是共荣共利,与企业是共兴共衰,项目管好了,项目经理理所当然地应该多得。二是将项目经理作为人力资本来看待。虽然项目是企业的重要资源,但由不同的项目经理去管理,所得到的收益不一样的。项目经理在管理中,他的智力已被物化成他的贡献,这已不再是岗位的贡献,随着项目经理人阶层的形成,项目经理的承包薪酬,应该依照市场的价格,比相应职级的岗薪人员有较大幅度的提高。 

    四、监控要到位 监控是施工项目承包能否有效进行的关键。

    因为施工项目承包是企业法人授权进行的管理责任承包,无论这个结果的好与差,最终都是由企业来承担。从实际情况看,如果将一个千赢手机app下载官网项目干砸了或出现了巨额亏损,这个责任项目经理是承担不了的,尽管在的项目经理在承包时也缴纳了一定数额的抵押金,他也仅能在有限的范围内负经济责任。因此,从根本上说,对施工项目承包只能是负盈负不了亏、负好负不了坏的承包。要使承包有效进行并发挥出好的作用,必须突出预前控制的理念,监控必须到位有效,绝对不能允许项目干砸了,企业信誉受损或大额亏损的现象出现。 要监控到位,首要的是建立强有力的约束机制。项目干好了,重奖项目经理:项目干亏了,干砸了,扣掉项目经理的风险抵押金,甚至撤消项目经理的资格,但这仅是对结果的处理,约束机制的着重点应该在于对过程的控制。
           1、项目约束机制应该在权力与制约相对称的理念下设计,没有制约的权力不利于项目的发展。
           2、在赋予项目经理人、财、物权力的同时,必须明确项目经理应严格遵守各项政策、制度,进行规范管理的义务,在选择分包队伍、确定分开单价、验工记价、拨款及材料采购、计划外财务开支上,必须经过一定的程序或会议集体议定,同时赋予项目书记监督违规操作的职责与权力。
           3、项目的派出单位作为监控的主体,必须定期到现场进行检查指导,及时掌握项目的施工进度、质量、安全及盈亏情况,对出现的问题,要及时果断进行处理,必要时,应及时更换项目经理。这样,才能做到预前控制。
    五、要选好项目经理 选好项目经理,是建立施工项目承包机制中的最重要的一环。

    好的机制,更需要高素质的项目经理,才能发挥出相得益彰的作用。选好项目经理,首先,要根据施工项目的需要来确定项目经理的素质标准。实行项目承包的项目经理,除了应该具有较好的思想政治素质、良好的品德、较强的组织管理能力、一定的施工经验外,更上一层楼需要具有较强烈的市场意识和一定的联系沟通能力。虽然项目经理的主要任务就是管好项目,但对一个企业来讲,项目干好了才有信誉,有了信誉才有明天的市场,项目经理必须站在开拓市场的高度,来进行项目经理,在一些利益关系的处理上,必须做到眼前服从长远。其次,要建立项目经理投标竞聘是一种最好的方式,但从实际情况看,实行起来的难度较大,因为一个千赢手机app下载官网项目往往在投标时就要确定项目经理。项目还没投标,一切还都是未知,不可能进行竞聘,在条件不具备的情况下,有条件地选派,也不失是一种方式。再次,应该加强项目经理队伍的建设。主要是建立从人才的选拨、培训、培养到使用、管理、考核、淘汰的机制,不断优化、壮大项目经理队伍,形成职业项目经理人阶层,使择优选聘项目成为可能。

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